今天在聽了管理委對各單位8、9月份指標(biāo)化述職報告評分排序通報及優(yōu)差典型發(fā)言后，我總體感覺本階段高管的述職報告及管理委的通報整體進(jìn)步較大，可以說是突飛猛進(jìn)，也意味著我們推進(jìn)這項(xiàng)工作的方向是正確的?？陀^上講“十個手指長短不一”，確實(shí)還有部分單位仍存在態(tài)度上不認(rèn)真、方法上有偏差的問題，落后的單位要知恥而后勇，虛心向先進(jìn)單位學(xué)習(xí)，要在短時間內(nèi)查找問題、改正不足、迎頭趕上，力爭下次排序靠前；先進(jìn)的單位也要戒驕戒躁，力爭在指標(biāo)化工作上百尺竿頭更進(jìn)一步。
今天會議的主題是指標(biāo)化述職報告情況匯報，但聽了管理委的通報和優(yōu)差典型發(fā)言，特別是韓曉龍的發(fā)言，我頗有些感悟想與大家暢談一番。
首先，企業(yè)文化的意義和作用是什么？
近期我反復(fù)強(qiáng)調(diào)市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律就是優(yōu)勝劣汰，國家用法制、政策為企業(yè)營造了一個公平競爭的市場環(huán)境，讓企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律下優(yōu)勝劣汰，這也是“物競天擇適者生存”自然規(guī)律的另一種體現(xiàn)。那么對企業(yè)而言，在盈利的前提下向客戶提供受歡迎的、性價比優(yōu)良的產(chǎn)品，就是保證生存的基本規(guī)律，也是企業(yè)生存的意義和空間，不順應(yīng)規(guī)律的企業(yè)最終只能倒閉。在競爭中生存的基本規(guī)律是由什么決定的？是由經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)決定的，只要實(shí)現(xiàn)好的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，自然能為客戶提供受歡迎的、性價比優(yōu)良的產(chǎn)品，就可以保證企業(yè)的長久穩(wěn)定發(fā)展。那又是什么決定了一個企業(yè)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的好壞？是企業(yè)文化！
文化一詞是“人文化成”一語的縮寫，此語出于《易經(jīng)》賁卦彖辭“剛?cè)峤诲e，天文也；文明以止，人文也。觀乎天文，以察時變，觀乎人文，以化成天下”。對文化概念的解讀，歷來也一直眾說不一，但在東西方的辭書或百科中有一個較為共同的解釋和理解：文化是相對于政治、經(jīng)濟(jì)而言的人類全部精神活動及其活動產(chǎn)品。文化對組織的重要性不言而喻，大到國家，它是一個國家、民族的精神家園，是維系其生存發(fā)展的精神紐帶，是增加凝聚力和創(chuàng)造力的有力保障，是提高軟實(shí)力的核心動能。一個國家想成為世界強(qiáng)國，想讓本國貨幣成為世界貨幣，需要強(qiáng)大的政治、經(jīng)濟(jì)、軍事力量以及文化實(shí)力來做支撐。小到企業(yè)，它是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動家園，是維系其生存發(fā)展的精神紐帶，是增加凝聚力和創(chuàng)造力的有中所創(chuàng)造的具有企業(yè)特色的精神財富和物質(zhì)形態(tài)，能夠激發(fā)員工使命感，增強(qiáng)員工責(zé)任感，賦予員工榮譽(yù)感，實(shí)現(xiàn)員工成就感。
龍成集團(tuán)是一個企業(yè)組織，自然具有強(qiáng)烈的企業(yè)特色，那么我們要探討的也是企業(yè)文化。對龍成而言，這個組織的思想和行為的標(biāo)準(zhǔn)，即在發(fā)展中間自覺而不自覺形成、建立的企業(yè)全體員工統(tǒng)一的思想和行為的標(biāo)準(zhǔn)，就是龍成的企業(yè)文化。這里自然引申出了龍成企業(yè)文化必須明確的兩個問題：
第一個問題，龍成這個組織的思想和行為標(biāo)準(zhǔn)是什么？這個問題是體現(xiàn)龍成文化最明顯的標(biāo)志，從歷年的《董事會工作報告》可以看出，典型如龍成的三大價值觀——思想基礎(chǔ)、兩站一干、七大底線，方法論——以客戶需求和員工需求為主題（與華為以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅(jiān)持艱苦奮斗的核心文化相仿，滿足員工其實(shí)也是為滿足客戶，兩者不矛盾），以民主、透明、公平、正義為思想基礎(chǔ)（既是價值觀也屬方法論），以責(zé)權(quán)利為主線，以財務(wù)為中心，以“集”和“嚴(yán)”為最基本的工作方法，以標(biāo)準(zhǔn)化、指標(biāo)化、信息化為最基礎(chǔ)的管理工具，以營造有利于創(chuàng)新、創(chuàng)效、創(chuàng)業(yè)環(huán)境為根本要求。這三大價值觀和方法論就是龍成思想和行為的標(biāo)準(zhǔn)，是適應(yīng)市場基本規(guī)律的核心力量，決定著龍成能否長期生存發(fā)展下去。
第二個問題，體現(xiàn)在用人表現(xiàn)上，即思想和行為標(biāo)準(zhǔn)符合組織要求就用，不符合組織要求就不用，符合龍成文化的要提拔、重用，不符合龍成文化的要降級、淘汰直至辭退。這些年我也一直是圍繞這個思想和行為標(biāo)準(zhǔn)，不斷地甄別人才并努力推進(jìn)各項(xiàng)管理工作。為什么在企業(yè)管理中，經(jīng)常會出現(xiàn)“空降兵”到企業(yè)后各方面都不適應(yīng)的現(xiàn)象？有一個非常典型的例子，阿里在發(fā)展之初，拿到融資招聘了很多高級人才，一些海外人才、留學(xué)人才、大公司高管進(jìn)入阿里，馬云也對老員工講，“阿里要想發(fā)展壯大，必須請世界級高端人才來操盤，你們只能當(dāng)連長，這些外來人才是將軍，只有他們才能帶領(lǐng)阿里發(fā)展的更好”。而實(shí)際結(jié)果是這些高管在接下來幾年中先后離開了阿里，“空降兵”為什么留不住？正是因?yàn)槊恳患夜径加凶约邯?dú)特的企業(yè)文化，在“空降兵”沒有準(zhǔn)備好去適應(yīng)新公司的企業(yè)文化時，勢必會在工作開展過程中遭遇文化之間的沖突碰撞，而這種沖突因?yàn)楦吖鼙旧淼奈恢脮环糯?，為了證明自己的正確性，高管很容易將自己放在企業(yè)文化的對立面上，最終因水土不服而放棄離開。
大家一定要明白企業(yè)生存與企業(yè)文化的必然關(guān)系。
首先，大家共同形成、建立的企業(yè)統(tǒng)一的思想和行為標(biāo)準(zhǔn)，需要大家來適應(yīng)、完善、修正，任何外來力量都不可能憑一己之力改變，這面旗幟是自然而然形成的。成功創(chuàng)建一個企業(yè)很難，但弄垮一個企業(yè)則十分容易，可能一次決策不慎、一個項(xiàng)目失利，企業(yè)就不復(fù)存在。所以我們一定要認(rèn)識到，對任何一個龍成人來說，必須統(tǒng)一于龍成的價值觀、方法論之下，不愿統(tǒng)一或不認(rèn)同這面旗幟自然而然要被淘汰，不是被我淘汰，而是被龍成的歷史所淘汰。換言之，一些高管愛講一些不團(tuán)結(jié)和負(fù)面情緒的話，對企業(yè)文化來說不會產(chǎn)生什么影響，但對其個人而言則十分不利，反對企業(yè)形成的統(tǒng)一思想和行為標(biāo)準(zhǔn)，反對企業(yè)的價值觀、方法論，如同上述的“空降兵”，是被大家所不容的，一把手再想給機(jī)會也沒有可能，得不到組織和大家的提拔、重用。
其次，企業(yè)文化決定著這個企業(yè)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的好壞，企業(yè)的價值觀、方法論決定著企業(yè)能否在競爭激烈的市場環(huán)境中生存下來。如此干部、員工融入企業(yè)文化只是第一步，還必須切實(shí)踐行企業(yè)文化。切實(shí)就是切合實(shí)際，對龍成來說，就是理解、掌握、運(yùn)用龍成的價值觀和方法論，尤其是要緊緊圍繞客戶需求這個主題，牢記實(shí)現(xiàn)最優(yōu)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)這個目的，無論直接還是間接的工作，都要圍繞“豐提降優(yōu)”和實(shí)現(xiàn)最優(yōu)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)來明晰方向、設(shè)定目標(biāo)、梳理任務(wù)，最終貫徹和落實(shí)好龍成文化。換言之，言必稱價值觀、方法論還不夠，必須通過踐行價值觀、方法論實(shí)現(xiàn)好的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，這才是真正的英雄，否則就是坐而論道紙上談兵，也會被淘汰。
綜上所述，每個個體首先要在企業(yè)文化的蕩滌下，進(jìn)行一番優(yōu)勝劣汰，在潛移默化中生存下來并發(fā)展壯大，最終形成組織的力量。再通過對企業(yè)文化的演繹、踐行，讓企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律下優(yōu)勝劣汰，這也符合“物競天擇適者生存”的自然規(guī)律。
其次，我們要明確財富的屬性是什么。
龍成發(fā)展到現(xiàn)在的階段和規(guī)模，已成為地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展的堅(jiān)強(qiáng)支柱，已成為幾萬人賴以生存的可靠保障，龍成集團(tuán)存在的意義更多的表現(xiàn)在它的社會性上，這不是“冠冕堂皇”的覺悟話，而是受到各級政府和社會各階層充分肯定的大實(shí)話。那么作為企業(yè)的掌舵人，不僅要謀劃企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，更要具有一個企業(yè)家的良知，凡事必須首先考慮萬余名員工的利益，往最壞處打算，為此我不得不殫精竭慮，做出種種選擇。
一是在利益上的選擇。在企業(yè)利益和個人利益上果斷選擇企業(yè)利益，特別是在國家將民企負(fù)責(zé)人與企業(yè)進(jìn)行捆綁并實(shí)行無限責(zé)任制的前提下，仍然能夠堅(jiān)持公私分明，從不把龍成當(dāng)作私人財產(chǎn)，不到公司財務(wù)上拿一分錢，也從不隨意因個人需要花公司一分錢，將個人財產(chǎn)和企業(yè)財產(chǎn)分的很清晰。這些話出于覺悟和虛榮的不好意思，我很少講，但卻是事實(shí)，因?yàn)槲乙恢闭J(rèn)為財富的屬性是社會的，生不帶來死不帶去，有的人會質(zhì)疑“你的房子是你自己的”，事實(shí)上都是社會的，不是某個人的，這是財富屬性所決定的。難道故宮還屬于哪個皇帝嗎？最終都屬于中華民族，所以說財富的屬性是社會的。
以美國這個發(fā)達(dá)國家為例，美國的法律通過高昂的遺產(chǎn)稅讓資產(chǎn)無法被繼承，中國最終也會發(fā)展到這一階段，也就是說從法律上不允許長期繼承企業(yè)及財產(chǎn)，從客觀規(guī)律上也有“富不過三代、窮不過五服”來制約長期繼承。龍成自然亦如此，社會上有企業(yè)家把財富和戶籍都轉(zhuǎn)移到其它國家，即便我也有卸下重任、享受生活的想法，但只是想想，因?yàn)辇埑傻默F(xiàn)狀經(jīng)不起波折，如果轉(zhuǎn)移了個人資產(chǎn)，既會造成社會對龍成的質(zhì)疑和不信任，隨之而來的肯定是各種制裁，百年龍成的大計(jì)必然會受到巨大影響，那是對萬余名員工的不負(fù)責(zé)任。
二是在戰(zhàn)略上的選擇。從上馬漢冶特鋼到后來的煤高效項(xiàng)目，為的都是龍成集團(tuán)發(fā)展的可持續(xù)性。尤其是上馬漢冶時，考慮到中國的后工業(yè)化、后城市化時代必然會到來，而那個階段西方發(fā)達(dá)國家鋼鐵行業(yè)中能夠生存下去的多是中厚板企業(yè)，西方鋼鐵行業(yè)的現(xiàn)在即是中國的將來，出于長遠(yuǎn)考慮，直接對標(biāo)的是迪林根這個在德國工業(yè)化、城市化完成后仍生存無憂的先進(jìn)鋼企，放棄了當(dāng)時在國內(nèi)形勢好、利潤高的螺紋鋼線材生產(chǎn)線，確定了“三特”產(chǎn)品和三大戰(zhàn)略。
三是在股改上的選擇。我一向認(rèn)為要建設(shè)公眾性、平臺化龍成，在看到高管層與員工持股的不可持續(xù)后，我叫停了龍成的股份制改造，從更有利于企業(yè)發(fā)展的角度和可能出現(xiàn)的最壞情況來規(guī)劃、打算。這個問題可以華為為例，如此成功的企業(yè)，內(nèi)部在股改上也是矛盾重重，華為在戰(zhàn)略上選擇了一個好行業(yè)，從宏觀上講是國情造就了華為，也可稱之“時勢造英雄”；從微觀上看，企業(yè)掌舵人任正非憑借著個人智慧和順應(yīng)國情、遵循規(guī)律的造就，將華為推向了現(xiàn)如今的地位和高度。因此，宏觀國情是決定性因素，微觀智慧是輔助性因素，龍成也必須研究不同行業(yè)，尤其是未來市場競爭非常激烈的行業(yè)行情，最終形成一套有利于百年龍成建設(shè)、有利于保證員工不失業(yè)的股權(quán)設(shè)計(jì)，讓股權(quán)真正成為員工的飯碗，這也是我對員工的期盼和承諾。
最后，就指標(biāo)化管理工作的推進(jìn)我再提幾點(diǎn)要求：
一是為更好地推動各單位的指標(biāo)化工作，做好述職，各一把手首先要認(rèn)真學(xué)習(xí)兩方面內(nèi)容：一是管理委本次的通報，其從業(yè)務(wù)和理解層面為各單位指明了方向，要認(rèn)真研讀并指導(dǎo)本單位的指標(biāo)化推進(jìn)工作；二是優(yōu)秀典型龍成物流韓曉龍的發(fā)言，基本涵蓋我的所有要求，首先是站位高、覺悟高，綜合反映了一名一把手應(yīng)具備的素質(zhì)和思想；其次是思想深邃、理解深刻，可見其本人是下了功夫、認(rèn)真思考的；再次是指標(biāo)化的業(yè)務(wù)水準(zhǔn)比較高，體現(xiàn)了一個稱職的一把手必須掌握的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)設(shè)定的基本功。管理委要將韓曉龍的發(fā)言稿原文發(fā)布下去，只將個別錯字修改一下即可，各單位要連續(xù)學(xué)習(xí)半年，尤其是各單位在搞經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)這項(xiàng)工作時，要反復(fù)溫習(xí)比照、看齊學(xué)習(xí)，用于指導(dǎo)本單位的指標(biāo)化工作。
二是今后各單位在指標(biāo)化述職報告撰寫時要注意三個問題：一是既然叫“述職報告”，那么報告寫的好不好就是一把手稱職不稱職的表現(xiàn)，長期寫不好、處于落后位置，就意味著高管的不稱職，所以一把手必須親自研究、親自主導(dǎo)、親自操作指標(biāo)化工作；二是經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)必須聚焦“豐提降優(yōu)”，它不僅包含“豐富品種、服務(wù)客戶”的戰(zhàn)略要求，也包含“降低成本、提高質(zhì)量”的戰(zhàn)術(shù)要求，既體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)要求也體現(xiàn)了技術(shù)指標(biāo)要求。各單位的一切基礎(chǔ)管理活動都必須圍繞“豐提降優(yōu)”，在指標(biāo)的確定上，不能隨意設(shè)置，必須設(shè)關(guān)鍵指標(biāo)，理清誰決定誰以及誰決定眼前、誰決定長遠(yuǎn)的關(guān)系，要綱舉目張；三是報告對字?jǐn)?shù)篇幅有明確限制，那么在內(nèi)容上就要惜字如金，即便后附大量附件，也要在報告正文中將重點(diǎn)、亮點(diǎn)內(nèi)容總結(jié)出來，方便閱讀和計(jì)分。
三是從各高管對述職報告評分公允性的排序上看，大部分高管是在非常認(rèn)真地研究了管理委的通報和各單位的述職報告后，給予了慎重評判，但也有少部分高管并未認(rèn)真研究、謹(jǐn)慎對待，甚至安排下級打分，最終影響了排序的公允性，今后各單位必須本著對自己和他人負(fù)責(zé)的態(tài)度對待述職報告評分工作。